Reorganisation, Business Reengineering,
Organisationsentwicklung und Lernende Organisation
als Ansätze organisatorischer Gestaltung |
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Autorin: Michaela Nüssel | Semester: WS 1999/2000 | Hauptstudium | |
Handout PDF | Hausarbeit PDF |
Reorganisation, Business
Reengineering, Organisationsentwicklung
und Lernende Organisation
als Ansätze organisatorischer Gestaltung
Gemeinsamkeiten Unterschiede - Praxisbeispiele
I. Überblick
II. Reorganisation
Definition:
Änderung
der bestehenden Organisationsstruktur
Zielbereiche der Reorganisation | Umsetzungsbeispiele |
Reorganisation der Führung |
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Bildung und Auflösung organisatorischer Einheiten |
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Reorganisation betrieblicher Funktionen |
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Reorganisation der DV / IT |
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problematisch:
mangelnde Reichweite der Veränderungs(Verbesserungs)wirkung
à
Teilkonzept
III. Business Reengineering
Definition und zentrale Begriffe
Michael Hammer und James Champy
(1993): Unter Business Process Reengineering versteht man das
fundamentale
Überdenken und die radikale Neugestaltung der Unternehmung
in
ihrer Gesamtheit, mindestens aber der grundlegenden und wesentlichen Unternehmensprozesse.
Ziel dabei ist eine erhebliche Verbesserung der kritischen Leistungsdimensionen
Qualität, Zeit, Kosten und Service.
4 Kernthemen
:
Die Nutzung modernster Informationstechnologie (IT) |
Schlüsselbegriffe:
Fundamental - Radikal Verbesserung um Größenordnungen Geschäftsprozeß Kerngeschäftsprozesse Kernkompetenzen Induktives Denken Visionen Structure follows process |
Phasen des Business Reengineering
a) Positionierung : bildet die Grundlage, auf der das Unternehmen den gesamten BPR-Prozeß initiieren und erfolgreich realisieren kann
Instrumente der Positionierung
b)
Prozeßerkennung
Instrument | Technik |
Prozeßmodellierung |
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Prozeßsimulation |
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c) Prozeßredesign Beispiele
Kontrolle und Verbessserungen der eingeleiteten Neu- und Umgestaltungen.
Ziel: Transparenz über den Fortschritt der Umsetzungsmaßnahmen, Aufzeigen der Verbesserungspotentiale
IV. Organisationsentwicklung
Definition
Langfristig einzusetzendes Instrument für einen organisationsumfassenden Wandel. Alle Betroffenen sind von Beginn an mit eingebunden. Der Wandel vollzieht sich anhand erfahrungsgeleiteter Lern- und Problemlöseproszesse, die durch Methoden und Instrumente der angewandten Sozialwissenschaften induziert und unterstützt werden.
à Ziel: Steigerung der Produktivität eines Unternehmens + Verbesserung der Lebens- bzw. Arbeitsqualität sowie der
Problemlösefähigkeit innerhalb der Organisation (Zieldualismus Effizienz - Humanisierung).
Interventionsebenen der OE
Individuum | z.B. Sensitivity-Training, Selbstkontrakte, Arbeitsstrukturierung, sämtliche PE-Maßnahmen: PE-into/on/near/off/along/out of the job |
Teamebene | z.B. Sensitivity-Training, Rollenklärung, Prozessberatung, Teamentwicklung |
Intergruppen- und Organisationsebene | z.B. Selbstbild/Fremdbild-Beschreibung, Vorgesetztenbeurteilung |
Methoden
b) Laboratoriumsmethode und die Teamentwicklung : Methode zum lebensnahen und effektiven Erwerb von Sozialer Kompetenz, drei Phasen des Lernens (nach Schein): "unfreezing" (auftauen, lockern), "change" (verändern) und "refreezing" (einfrieren, verfestigen)", Problem: Transfer des Wissens in die Alltagswelt der Arbeit, deshalb Ablösung durch die Teamentwicklung (Ziel: Steigerung der Effizienz und Kohäsion der Arbeitsgruppen, Unterschied: Arbeit mit echten Gruppen)
C) Survey-Feedback-Methode (Datenerhebung- und Rückkopplungsmethode)
Teilschritt des Survey Feedback | Vorgehen |
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Trends der heutigen OE-Praxis
V. Lernende Organisation
Definition
Die `lernende Organisation´
ist eine sich kontinuierlich verändernde Organisation. Sie unterstützt
Individuen, Gruppen und die Organisation als Ganzes in einem ständigen
Verbesserungsprozeß bei der Transformation hinsichtlich der Struktur,
der Steuerungspotentiale, der Umfeldwahrnehmung, des Wissensbestandes und
des Verhaltens. Das in der lernenden Organisation stattfindende `organisationale
Lernen´ ist als aktive Auseinandersetzung mit dem je spezifischen
Umfeld darauf ausgerichtet, das kollektive Wissens- und Verhaltensrepertoire
ständig zu verbessern, um eine Steigerung der organisationalen Effizienz
zu bewirken.
Typen des organisationalen Lernens
Die Rolle der Führungskräfte
Rolle | Führungsaufgabe |
Die Rolle des Organisators |
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Die Rolle des Lernmoderators |
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Die Rolle des Promotors |
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Schlüsselprobleme in der Praxis
VI. Vergleich der vier vorgestellten
Methoden der Organisationsgestaltung
Gemeinsamkeiten
Gestaltungs-methode | Reorganisation | Business Process Reengineering | Organisations-entwicklung | Lernende Organisation |
Wandlungs-verständnis | Veränderung durch punktuelle Ausbesserung der Schwachstellen | Wandlung erfolgt ganzheitlich, revolutionär | Wandlung erfolgt ganzheitlich, evolutionär | Wandlung erfolgt ganzheitlich, evolutionär |
Umfang | Partiell, scharf umgrenzte Bereiche |
Organisationsumfassend
Fokus: Geschäftsprozesse |
Organisationsumfassend | Organisationsumfassend |
Ziel | Verbesserung des Zielerreichungsgrad eines einzelnen Bereichs oder Prozeß | Verbesserung der organisationalen Leistungsfähigkeit um Größenordnungen, um ganze Quantensprünge | Zieldualismus: Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation + Humanisierung der Arbeitsbedingungen | Verbesserung der Leistungsfähigkeit durch Vergrößerung des Lern- sowie Wissenspotential der Organisation |
Instrumente | Vielfältig z.B. Produktentwicklung, Umstellung der DV auf Standardsoftware-Lösungen, Instrumente des Lean Management (z.B. Verschlankung der Führungsspitze), JIT | Benchmarking, Konzept der Wertschöpfungskette (nach Porter), Prozeßkostenrechnung, moderne Entgeltmodelle, aktuellste DV-Werkzeuge /Informationstechnologie | Teamentwicklung, Survey-Feedback-Methode (Mitarbeiterumfrage, Feedbackschleifen, Problemlöseworkshops), Instrumente der Personalentwicklung (z.B. Training on/near/off-the-job) | Umfangreiches Wissens- und Innovationsmanagement, Anreizmodelle für Lernanstrengungen und besonders gute Mitarbeiter (Champions), Ausbildung der Führungskräfte zu Lerncoaches |
Veränderungs-charakter | Punktuell, reagierend, traditionell | Ganzheitlich kernprozeßorientiert, kundenorientiert, radikal, fundamental, , IT-gestützt, visionär, structure follows process, | Ganzheitlich, Verträglichkeit von Produktivität -Humanisierung als Leitideal, Sozialtechnolgie-gestüzt | wissens- und innovationsbasiert, lernbegierig, umfassend, antizipatorisch |
Probleme |
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Kritische Aspekte | Zu eng begrenzter Wirkungsgrad der Veränderung | Radikaler Wandel oft mit erheblichen Personalfreisetzungen verbunden | nur geringe systematische Effekte bei der empirischen Überprüfung festzustellen | Oft keine ausreichende Vermittlung des abstrakten Konzepts an Organisationsmitglieder, visionär-theoretisches Konzept (noch) ohne breiten Effizienzbeweis |
Praxisbeispiele | Personalreferentensystem , bereichsweise Einführung der Gruppenarbeit | ergebnisverantwortlichen Geschäftseinheiten | Einführung eines kontinuierlichen Bildungszyklus, 360Grad-Feedback | Begründung von interaktiven Wissens- und Ideenplattformen im firmeneigenen Intranet |