Den sprunghaften Wandel meistern
Autor: Christoph Pasternak Semester: WS 98/99 Hauptstudium
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Change Management





Der Betrieb als offenes System steht in einer vielfältigen Interaktion mit der Umwelt. Die Komplexität dieses Umfelds spiegelt sich im Unternehmen wider. Die Anpassung an das Umfeld, aber auch dessen Gestaltung durch den Betrieb erfolgen unablässig. Veränderungsprozesse sind somit Teil jeder Unternehmung.

I. Problemanalyse

Einbindung aller relevanten Gruppen in den Veränderungsprozeß: Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Betriebsrat, Management, Geschäftsleitung, in- und externe Berater (Change Agents) und Controlling.

Analyse des Ist-Zustandes maßgeblich für Festsetzung von Zielen, Suche nach alternativen Lösungswegen usw. Controlling bietet breites Feld an Methoden.

II. Analyse- und Planungsinstrumente

Breite Analyse in Form von Checklisten . Bei nicht genau zu ortenden Problemen Versuch der Einengung mittels Fragebögen u.ä. ( survey-feedback Methode ).


Kunden
Umfeld
Zielgruppen Technologie : Entwicklungen, Tendenzen, Subsitute
Zufriedenheit, Loyalität, Reklamationsquoten Ökologie : Bewußtsein, Verfügbarkeit von Rohstoffen
Informationsstand Politik : Internationale Lage, Arbeitsrecht, Sozialgesetzgebung, Wettbewerbspolitik
Rentabilität, Bruttoerlös, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz je Kunde Gesellschaft : Gewerkschaften, Arbeitsmentalität, Demographie, Wertewandel
Wirtschaft : Preisentwicklung, Kapital- und Devisenmärkte, Wechselkurse
CHECK IT!
Mitarbeiter
Betrieb
Zufriedenheit: Demotivatoren, Klima, Entgelt Lieferanten, Produkte
Vorgesetztenverhalten, - beurteilungen Kapazitätsauslastung, Flußgrad, Lagerzeit und -umschlag
Fluktuation, Fehlzeiten Innovationsrate, Investitionen
Verbesserungsvorschläge je Kopf und Jahr (relativer) Marktanteil, Konkurrenzstruktur
Markt für Personalbeschaffung und -entwicklung (Angebot und Preise) Konkurrenzvorteile: Zeit, Qualität, Kosten, Informationen, Eintrittsbarrieren
Umfang Teamarbeit, Delegation, Eigenverantwortung, Zeit- und Entgeltflexibilität F&E-Aufwand, Know-how, Patente/Umsatz
Personalwertschöpfungsfaktor Marketingaufwand (Image, PR)/Umsatz
Rentabilität, Bruttoerlös, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz je Mitarbeiter, Team Marktwachstum, Branchenwachstum
Kapitalstruktur, Liquidität, Bilanzkennzahlen
Rentabilität, Bruttoerlös, Deckungsbeitrag, Gewinn, Umsatz, Cash Flow
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Macharzina, K. (1996); Unternehmensführung: das internationale Managementwissen, 2. Auflage, Wiesbaden, S. 243-244

Weitergehende Erforschung des Ist-Zustandes durch reduktionistische Betrachtung einzelner Variablen – als Ergänzung des umfassenden und synergetischen Checklistenansatzes.

Im Rahmen von betriebsinternem bis branchenfremdem Benchmarking Erarbeitung von Wettbewerbsvorteilen und -nachteilen. Prinzip: "Man braucht das Rad nicht jedes Mal neu erfinden!" , d.h. Suche nach "Best Practices".

Auswahl zweier Unternehmensvariablen bei der Portfolio-Analyse . Anschauliche Darstellung z.B. des Produktportfolios in Abhängigkeit von Marktwachstum und relativem Marktanteil.

Marktwachstum
hoch
Fragezeichen
Glanzlichter
Unklare Entwicklung, offensiv entscheiden Wachstumsmarkt, investieren
niedrig
Arme Hunde
Cash Cows
disinvestieren Reife Produkte, absahnen, soweit möglich erhalten
niedrig
hoch
relativer Marktanteil
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Steinmann, H. (1993); Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 3. Auflage, Wiesbaden, S. 199

Im Rahmen des prozeßorientierten Controlling Vielzahl weiterer Steuerungs- und Planungsinstrumente wie ABC-Analyse, Space-Analyse, Produkt-Markt-Matrix usw. Allgemeine Tendenz dieser Verfahren zu Top-down-Konzepten. Die Gleichzeitigkeit von Top-down und Bottom-up (Qualitätszirkel u.ä.) aber unabdingbar, um kontinuierliche Informationsflüsse zu gewährleisten.

III. Festsetzung von Zielen und Lösungen

Im Rahmen des allgemeinen betrieblichen Zielsystems und aufbauend auf dem erkannten Problem Initiierung konkreter Projekte zur ganzheitlichen Umsetzung des gewünschten Sollzustands. Übergabe an betriebliche Projektgruppen , da diese identitätsstiftend, kreativitätsfördernd, beschleunigend wirken und übergreifend ausgerichtet sind. Hier erfolgt die Erarbeitung und Bewertung verschiedener Alternativen und ihrer Umsetzungsmöglichkeiten.


Team
erdenken, planen, lösen, setzen um
Change Agent
(Initiator)
motivieren, beraten, überzeugen, moderieren, bereichern î
ç è
Teamleiter
motivieren, beraten, beobachten, steuern, wirken nach außen
Quelle: eigene Darstellung

Die Projektteams sollten ein eigenes Budget haben, zeitlich befristet auf ein konkretes Ziel hinarbeiten und Mitarbeiter verschiedener Ebenen und Abteilungen integrieren. Voraussetzung für eine erfolgreiche Suche nach Lösungen und Alternativen ist u.a. eine offene Unternehmenskultur , Fehlertoleranz und ein positiver Umgang mit inhaltlicher Kritik .

IV. Umsetzung

Kritischstes Moment eines jeden Veränderungsprozesses ist seine Umsetzung. Bei überraschendem Wandel kommt es zu Gerüchten, Widerständen unter den Betroffenen usw., was z.B. in Produktivitätseinbrüchen sichtbar werden kann. Der Umfang an notwendiger Kooperation, an aufbrechender Emotionalität, Gruppendynamik und verinnerlichte Werte der Mitarbeiter ist nicht zu unterschätzen. Veränderungsbereitschaft wird erreicht durch:

V. Kontrolle

Die Instrumente des Controllings ermöglichen durch neue Ist-Analysen (s. Punkt II) einen Vergleich zwischen War, aktuellem Ist und Soll. Erfolge der Vergangenheit strahlen durch ihre Motivationswirkung auf neue Veränderungsprozesse aus.

Wandel ist ein nie abgeschlossener Prozeß, so daß auch die Problemanalyse verstetigt werden sollte. Veränderungsprozesse müssen immanent sein, d.h. dem Betrieb innewohnen. Singuläre Veränderungen werden nicht im gleichen Maße akzeptiert wie stetige Erneuerungen.


VI. Literatur
























Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de