Cross - Selling : Bestehende Geschäftsbeziehungen werden zu wenig genutzt (Homburg). In der einfachen Version wird zur Baufinanzierung noch eine Gebäudeversicherung verkauft, zu Schuhen ein Schuhpflegemittel. In der anspruchsvolleren Version bietet ein Telekommunikationsunternehmen eine umfassende Kommunikationslösung ( Komplettlösung ) aus Festnetzanschluß, Mobiltelefon und Internet-Zugang an. Dieses Produktbündel hat einen höheren Nutzen als die Summe der Einzelnutzen. Diese Synergie erlaubt auch einen über die Summe der Einzelpreise hinausgehenden Gesamtpreis (" Bündelpreis ").
Die Umsetzung des Cross-Selling-Konzepts erfordert im Verkauf Kundenspezialisten (anstelle von Produktspezialisten) und eine kundenbezogene Organisationsstruktur (beispielsweise Organisation nach Kundengruppen).
One-to-One-Marketing : Hiermit will man herausfinden, was der Kunde möchte, um ihm genau das zu liefern. Zunächst werden wertvolle Kunden identifiziert , dann werden sie differenziert . Wenn also beispielsweise 10 Prozent der Kunden eines Kaufhauses 60 Prozent des Umsatzes generieren, erhalten diese viermal jährlich einen Katalog, die nächstwertvollen 20 Prozent Kunden einmal pro Jahr, der Rest eine Postkarte, mit der ein Katalog bestellt werden kann.
Da die deutschen Unternehmen negative Reaktionen der Verbraucher befürchten, wird die vergleichende Werbung (direkter oder indirekter Vergleich) bisher nur zögernd eingesetzt.
Brandscape (engl. "Brand" = Marke und "Landscape" = Landschaft) bezeichnet einen Landstrich, in dem eine Marke "inszeniert" werden soll. Es ist eine Art "Erlebniswelt", beispielsweise die Autostadt Wolfsburg in Niedersachsen: Die sogenannte Autostadt - sie bildet die Bühne, auf der die Marke Volkswagen inszeniert wird - ist in eine solche Markenlandschaft eingebettet.
Die Kundenloyalität wird immer geringer, d.h. die Konsumenten bleiben immer seltener einem Anbieter treu. In den von der GfK untersuchten Branchen der Telekommunikation, der Versicherungen und der Stromwirtschaft sind Preisunterschiede das maßgebliche Wechselmotiv der Kunden. Eine stärkere Kundenbindung ist noch bei Kreditinstituten zu beobachten.
Zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung besteht kein linearer Zusammenhang. Da dieser in der Praxis jedoch häufig unterstellt wird, scheitern viele Kundenbindungsprogramme. Wie das von dem Japaner Kano entwickelte  Modell zeigt, ist ja zwischen Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen zu unterscheiden.
Während beispielsweise erfüllte Basisanforderungen aufkommende Unzufriedenheit verhindern (wobei in die Erfüllung dieser Anforderungen nun nicht weiter investiert zu werden braucht), beeinflussen Produkteigenschaften, die den Kunden begeistern, dessen Zufriedenheit ganz erheblich. Sind jedoch die Zufriedenheitswerte sehr hoch (Sättigung), führt eine weitere Verbesserung der Zufriedenheit kaum zu einer merklich verbesserten Kundenbindung. Werden diese Zusammenhänge nicht berücksichtigt  - einfach weil in einen bereits gesättigten Bereich investiert wird – scheitert auch das Kundenbindungsprogramm.
Mit zunehmender Einsicht über den Wert eines langjährigen Kundenstammes werden Kundenbindungsprogramme immer wichtiger (vgl. BahnCard, Miles-&More, Ikea Family). Deren strategischer Wert liegt vor allem in den verbesserten Informationen über die Kunden, insbesondere deren Kaufverhalten im Zeitverlauf (Erfassung der vollständigen Kaufhistorie ) und dem darauf bezogenen Beziehungsmanagement sowie den darauf bezogenen Veränderungen von Strukturen und Prozessen (vgl. Customer Relationship Management).
Auch hier kann nicht ohne weiteres unterstellt werden, hohe Kundenbindung gehe mit entsprechend hohem Kundenwert einher. Zwar bewirkt ein Anstieg der Zufriedenheit um ein Prozent eine (begrenzte) Rentabilitätssteigerung. Doch eine einprozentige Verminderung der Zufriedenheit geht mit einem ganz erheblichen Renditeeinbruch einher (Ergebnisse des schwedischen Kundenzufriedenheitsbarometers).
Im übrigen werden Kundenbindungsprogramme in der Praxis nur halbherzig umgesetzt. So werden häufig Strukturen und Prozesse der Unternehmen nicht geändert, Kundenbedürfnisse nicht ausreichend analysiert und die in der Datenbank bereits vorhandenen Informationen nicht umfassend ausgewertet. Nur wenige Unternehmen erheben kundenbezogene Kennzahlen (z. B. Customer Lifetime Value, Kosten und Erlöse je Kundenkontakt usw.).

Die Kundenberatung von Kreditinstituten lässt nach einer Analyse der Stiftung Warentest viele Wünsche offen. Insbesondere die Qualität der Anlageberatung von Sparkassen und Banken hat sich im Zeitverlauf weiter verschlechtert. Viele Kreditinstitute berücksichtigen danach die Bedürfnisse ihrer Kunden zu wenig, individuelle Anlagemodelle werden kaum entwickelt. Bei hausfremden Produkten werde oft gar jeder Rat verweigert. Wenn die Banken sich aber nicht mehr für die lukrative Beratung interessieren, werden sich bald andere Anbieter diesem ertragreichen Geschäft widmen.
Kundenorientierte Innovation:
70 Prozent aller Innovationen werden von einem Bedürfnis des Marktes ausgelöst, nicht von neuen Konzepten und Technologien. Die frühzeitige Interaktion mit dem Kunden begünstigt daher den Erfolg einer Innovation. Kunden sollten folglich zu aktiver Mitarbeit, zur Äußerung  ihrer Meinung zu neuen Produkten und zu Verbesserungsvorschlägen motiviert werden. Hierdurch können auch die Entwicklungszeiten verkürzt werden.
. Kundenzeitschriften sind nach einer Unternehmensbefragung für viele deutsche Unternehmen wegen des direkten Dialogs mit den Zielgruppen wichtiger und der bessere Weg als die klassische Werbung.
. Mass Customization , die kundenindividuelle Massenfertigung, wird in den USA bereits erfolgreich praktiziert (Fahrräder, Sportartikel, Kleidung. Geschenkartikel, Taschen, Rucksäcke, Uhren). Der Kunde stellt sich sein Produkt am Bildschirm exakt zusammen (Kundenintegration) – zu einem Preis, den er zu zahlen bereit ist. Solche Möglichkeiten der Interaktion im Internet fördern die Kundenbindung und vermeiden Überschussproduktionen.
Customer Relationship Management : Die persönliche Kundenansprache ("One-to-One-Marketing") kann beispielsweise die Loyalität erhöhen (vgl. Customer Lifetime Value), Streuverluste bei Werbekampagnen verringern usw. Doch nur ein verschwindend geringer Teil deutscher Unternehmen verfügt bereits über ein echtes Customer Relationship Management.
Die größten Fehler (Baseline Consulting Group) beim Customer Relationship Management:
  • Potentiale werden bei weitem nicht ausgenutzt (nur Insellösungen), d. h. es fehlt an einer unternehmensweiten Customer-Relationship-Strategie . Beispiel: Die an verschiedenen Stellen im Unternehmen gespeicherten Kundendaten werden nicht integriert (fehlende Datenintegration). Somit wird der Kunde vom Unternehmen nicht als "eine Person" wahrgenommen.
  • Die Mitarbeiter können bei der Implementierung von Customer-Relationship-Systemen zu spät und nicht hinreichend mitwirken, werden nicht ausreichend über die Vorteile eines solchen Systems informiert, nicht umfassend genug geschult, nicht am Erfolg beteiligt. (Es fehlt also an innerer PR-Arbeit, vgl. Change Management.)
  • fehlendes Controlling (welche Erfolgsmaßstäbe?, wie messen? usw.)
Um Customer Relationship wirksam umzusetzen, bedarf es u. a. folgender Veränderungen :
  • Unternehmensprozesse und -strukturen auf die (wertvollen) Kunden ausrichten. Dabei ist allerdings zu beachten, daß die Praxis, verschiedene Kunden auch unterschiedlich zu behandeln, zunehmend auf Ablehnung stößt.
  • Angebot individuell gestalteter Produkte und Dienstleistungen. Lösungsansatz: Zerlegung der Produkte und Dienstleistungen in Module, die individuell nach Kundenwünschen kombiniert werden können (vgl. Mass Customization). Doch dieses Vorgehen verursacht relativ hohe Kosten. Auch der Transport solcher individualisierten Leistungen zum Kunden ist teuer.

Beziehungsmarketing mit Direktansprache :
Beziehungsmarketing durch Direktansprache per Brief oder Telefon (Direktmarketing) muß den Kunden keineswegs immer erfreuen. Individuelles Beziehungsmarketing liegt nämlich nur dann vor, wenn bei der Kundenansprache die individuellen Bedürfnisse und Besonderheiten des Kunden berücksichtigt werden  (Beispiel: Kunden nach der von ihm bevorzugten Kommunikationsart befragen, dem Kunden genau auf seine Bedürfnisse bezogene Produkte und Dienstleistungen anbieten, vgl. Mass Customization.)
Der Kunde will eigentlich gar keinen persönlichen Geburtstagsgruß, sondern ein genau auf seine Wünsche bezogenes Angebot. Er will auch gar nicht unbedingt eine Vielzahl an Varianten mit der “Qual der Wahl”, sondern genau das, was seinen Wünschen entspricht (Piller, HBR  1998,6). Diese hier dargestellte Verbindung von Mass Customization und Beziehungsmarketing wird auch als Learning Relationship (Peppers/Rogers) bezeichnet, weil das Unternehmen die Beziehung zum Kunden nutzt, das Massenangebot zu individualisieren. Solche Lernbeziehungen steigern Kundennutzen und Kundenwert .

Beschwerdemanagement : :  Immer noch werden Beschwerden von Kunden nicht als Anregungen für Verbesserungen verstanden und die Mitarbeiter werden nicht ausreichend geschult. Folglich bleibt auch der Dank  für solche Unmutsbekundungen aus. Dabei wandern nur fünf Prozent der Kunden, um deren Beschwerde sich ein Unternehmen angemessen (beispielsweise spätestens innerhalb einer Woche) gekümmert hat, zur Konkurrenz ab (Untersuchung von TMI).

Wenn der Anteil der fremdbezogenen an der gesamten betrieblichen Wertschöpfung steigt, nimmt auch die Bedeutung des Einkaufs zu. Ad-hoc-Entscheidungen werden daher zunehmend durch gezieltes Lieferantenmanagement ersetzt.
Kostensenkungspotentiale eröffnen sich dabei nicht nur bei den Lieferanten selbst, sondern auch in der ganzen Logistikkette (Supply Chain Management).

Grundlegende Entscheidungen:

  • Bewertung und Auswahl der Zulieferer,
  • Verbesserung des Leistungsniveaus der Lieferanten,
  • Integration des Lieferanten in die Wertschöpfungskette (z. B. schon in der Phase der strategischen Produktplanung oder erst später?),
  • Erfassung von Lieferantendaten in unternehmensweiten Datenbanken,
  • regelmäßige Analyse von Defiziten in Produktqualität, Lieferzeit, Kosten und Technologie, Lieferantencontrolling,
  • Lieferantenbewertungssystem (Lieferantenscoring),
  • Internetanbindung des Lieferanten zum Austausch von Entwicklungs-, Produktions- und Kostendaten,


Value Engineering (Wert- oder Tätigkeitsanalyse) im Einkauf: Dieses Verfahren zur Verbesserung des Wertes bzw. Nutzens einer Sach- oder Dienstleistung für Unternehmen und Kunden wird zunehmend auch im Einkauf eingesetzt. Auch hier geht es darum, die Funktionen, die ein zu beschaffendes Produkt zu erfüllen hat, unter Kosten- und Nutzenaspekten kritisch zu hinterfragen. Dort, wo die Kosten den Nutzen in Teilfunktionen überschreiten, setzen Ingenieure an und versuchen, einen günstigren Weg zu finden, wie der gleiche Nutzen gestiftet werden kann. Produkte werden also unter Kostengesichtspunkten neu gestaltet. So lassen sich die Einkaufskosten für ein Produkt reduzieren.





















Beyer, Horst-Tilo (Hg.): Online-Lehrbuch BWL, http://www.online-lehrbuch-bwl.de